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【年终盘点之八】连出管理“组合拳” 勇辟经营“快车道”
发表时间:2020/1/16 0:00:00

诚然,管理并不能直接产生利润,但建立良好的管理机制如同开辟快车通道,有助于企业朝着高效运作、高质发展的方向疾驰。而在庞大的集团化企业内部,人多事繁,如何“管”得住、“理”得清,促进业务开展合规有序、决策执行迅速有力、沟通协调顺畅有效,是值得深思的。

2019年,集团紧盯经营质效,积极主动创新实践,多措并举优化管理,为进一步发展壮大水务事业“添火加薪”。

“购物达人”:买对买好省成本

企业采购是一门大学问,包含了采购策略、采购方式、采购程序等诸多内容。怎么算买得对?科学合理满足业务需求,依规循法履行采购手续。怎么算买得好?以更低廉的价格买到更优质的产品或服务。可见,对于采购管理部门而言,要担得起“购物达人”的名号,须下一番苦工夫。

2019年5月,历经12次研讨修改的《采购管理办法》及配套实施细则终于出炉。“这是一个新的起点,单从制度命名就能看出差别来。”集团设备物资部部长李天虹指出,较之2014年版《招标投标管理暂行办法》,2019年版《采购管理办法》涵盖了所有采购行为,指导性更强。这是集团应对制度环境和业务发展变化的一项有力措施,也充分体现了提效降本的原则。

回顾漫长的制度修订过程,李天虹表示主要有三个难点,包括在程序合规与流程简化之间找到平衡点、强化关键节点控制、合理约束非必须招标的项目。“这的确需要反复酝酿、前后考量。比如说,使用主体是采购需求的提出者,最清楚要买什么样的产品或服务,也最关心采购质量。由使用主体来履行采购程序是有好处的,但问题就在于采购业务涉及很多专业知识,它未必能很好地把握到位。”把权力和责任放下去,就必须把服务和监督收上来,这也是研究设立采购管理中心的初衷。

伴随新制度的落地,集团采购管理工作也悄然发生变化:一是审批链条更完整,2019年累计召开19次采购领导小组会议;二是职责定位更清晰,确保采购主体与使用主体一致(集中采购除外),避免供需偏差;三是成本控制更突出,分类建立预选供应商库,积极探索扩大集中采购的适用范围和适宜方式;四是质量把控更严格,已初步完成第一批仪器仪表类、阀门管材类、机械设备类、药剂类、电气类等常用物资采购标准16项;五是业务指导更频繁,组织采购人员集中宣贯培训的力度在加强。

为进一步提升采购审批效率,集团设备物资部牵头组织开发了OA办公系统的采购事项请示流程、采购结果审批流程,正在加紧建设采购管理信息系统。这是推动采购数字化转型的关键一步,极大地方便了过程留痕、资料归档和数据分析,同时也为无缝对接深圳市属国企阳光采购服务平台提供了基础。

2019年9月,在首届粤港澳大湾区水务论坛上,由集团建设的“水务企业招标采购信息平台”正式上线。该平台实行会员制,首先面向粤港澳大湾区“9+2”城市的水务企业和机构,并逐步吸收其他城市的业界伙伴。李天虹谈道:“我们的设想有很多,如探索‘团购’机制以降低会员单位的采购成本等。同时,共享优质供应商目录信息对提高会员单位的采购质量也有帮助。未来的想象空间很大,我们希望利用粤港澳大湾区的地缘优势和政治红利,将它打造为国内水务行业的权威采购平台。”

“排雷专家”:审准审全降风险

从某种意义上说,审计人员正如“排雷专家”,致力于发现并扫除隐藏在生产经营工作中的经济风险、法律风险等“地雷”,保障企业良性发展。审计工作不仅要找准关键点、风险点,还要覆盖监管死角,避免“百密一疏”,因而对经验的依赖度很高。

“事实上,集团在长期发展过程中沉淀了丰富的审计经验,但这些经验是‘绑’在一个个审计人员身上的。”集团审计部副部长李普谈到,由于经验未充分外化为制度、标准、流程,主要依靠传统的“师带徒”模式来培养新人,但这明显跟不上集团审计业务工作量的增速。

为了改变这种局面,2019年,集团审计部按照“边探索、边总结、边提炼、边传授”的原则,积极推进经验集成工作,特别是撰写了内部审计结果运用案例材料——《深水行舟不松篙,行稳致远求实效》。凭借此案例,集团被中国内部审计协会授予“内部审计结果运用典型经验”称号,成为唯一一家获此殊荣的深圳市属国企。由于全国共有156家政企事业单位参评,且其中不乏大型央企的身影,李普坦言:“得奖确实是意外之喜。”

审计工作并不容易出彩,特别是操作层面上已有“定式”,没有太多可发挥的余地。然而,从结果运用的角度来“做文章”却大有可为。这是因为“重审计轻整改”、“重审计轻问责”的现象相当普遍。在这种情况下,如何更好地发挥审计工作的监督效能成了行业痛点问题。

过去,集团审计整改工作存在一定的滞后性,其主要原因是缺乏有力的执行保障和有效的跟进机制。部分被审计单位甚至存在将“现场审计结束”等同于“审计结束”的错误观念,并未切实将审计结果用于指导改进生产经营工作。这无疑使审计工作的价值大打折扣。

为此,集团审计部充分借助“6+1”大监督体系平台,与纪检、财务、人事等相关部门共享审计结果,逐步将审计意见的落实情况与绩效考核、人事任免等挂钩,以杜绝“拒不整改”、“屡审屡犯”现象,从而优化风险管控。

“现在我们更关注‘结果的结果’,也就是看重审计结果运用能给企业经营发展带来什么好处。”李普指出,理念的变化深刻影响了集团审计工作的走向。过去,集团主要执行账项导向审计;如今,集团根据战略发展需求,朝着制度导向审计和风险导向审计迈开大步,包括已通过审计手段开展内部的绩效评价和管理评价等。

近年来,集团坚持以点带面,大力推动审计结果运用的“三个延伸”:一是审计对象延伸,针对部分被审计单位的共性问题,采取“自查+抽查”方式向其余单位铺开审计;二是审计内容延伸,结合某一业务模块部分环节出现问题的情况,相应开展其余环节的审计;三是审计时间延伸,对于当年度审计工作中发现的问题,将在后续年度审计工作中保持重点关注。

“吹哨裁判”:盯紧盯实保进度

督办,顾名思义,就是督促别人办事。在贯彻落实重大决策部署与领导重要指示精神的过程中,督办是一个必不可少的环节。而督办人员则是铁面无私的“裁判”,专盯进度滞后的工作任务,及时向相关责任人吹哨警示。可以说,当督办的哨声响起,进度就有了保障。

2019年,集团的督办清单共有287项内容,来源于深圳市国资委下达给集团的经营业绩考核任务、集团重点工作及重要会议精神等。这些督办事项不仅在业务分类、责任归属、时限要求和结果呈现上显得“五花八门”,而且彼此之间还存在交叉重叠,真可谓纷繁复杂。因此,“督办人员”这个角色看似威风凛凛,实则有苦难言——一来工作界面太大,不可能“自扫门前雪”,反而要管“他人瓦上霜”;二来要给别人加压,显然吃力不讨好,而自己再急得跳脚也没法儿直接撸起袖子上场“顶班”。

“想要‘督’到位,就必须较真,尤其是对待政府层面下达给集团的刚性任务,半点都不能含糊。但谁也不愿意看到自己的工作被定性为‘滞后’,更不想被点名或挨批,所以督办人员既要有底气,也要有勇气。”集团总裁办公室督办业务经理杨振宇直言,这是对被督办者负责,更是对企业负责。

近两年,随着水污染治理工作的全面铺开,集团承担的厂站网新建、扩建、改造工程剧增,而工程建设类事项的进度一旦滞后则往往难以快速赶上来。个中原因也不难理解:一方面,实施过程可能牵涉到用地、交通、环境等问题,需要与政府部门沟通协调;另一方面,由于工程是实体性的、物质性的,实施过程必然遵循客观规律,如混凝土浇筑受龄期制约,而这种工期在一定程度上难以压缩。此外,它的督办难度系数可能也是最大的。“要准确、全面地判断工程有无滞后风险,光看进度填报材料还不够,必须辅以实地核查来通盘考虑。比如说,填报的结构主体形象进度为90%,看似趋‘稳’了,但现场发现构筑物的主要进出管线未按计划时间接通,且施工受限因素多,由于关键线路直接影响工程功能的实现,滞后风险就很大了。”杨振宇解释道。

为了提高督办工作的执行绩效,2019年,集团总裁办公室推出了《督办月报》,一改过去单纯依靠文字描述、表格汇总的督办形式,主要体现为三个亮点:一是引入基于“红绿灯”提示模式的状态评估机制,就“滞后”、“正常推进”和“已完成”等三种状态进行分级评核和分色标示;二是增加大量的图形演示,更直观地揭示对比关系及变动趋势;三是优化督办事项信息类目,便于检索、管理与归档。

如今,集团督办业务更注重数据统计分析。这为适时动态调整重要任务实施策略提供了参考指引。据统计,集团督办事项完成率自2018年的57%提至2019年的83%,升幅明显。

2019年,采购、审计、督办业务创新实践的这套“组合拳”大大提升了企业管理质效,为集团2020年布局新蓝图、开启新征程打牢基础。


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